Еще греческий философ Гераклит знал: „Единственная константа во вселенной - это перемены„. То, что в этом утверждении есть доля правды, очевидно в эпоху управления изменениями, более чем через 2000 лет после жизни Гераклита: наш мир никогда не был таким динамичным, как сегодня. Изменения, а вместе с ними и процесс управления изменениями, просто являются частью (рабочей) повседневной жизни.
Соответственно, способность „сохранять хладнокровие“ во времена перемен сейчас важна как никогда. Это относится не только к частному лицу, но и, в частности, к компаниям: готовность компаний меняться и постоянно перестраиваться определяет, будут ли они оставаться эффективными и конкурентоспособными в будущем. При этом „управление изменениями“ может использоваться для управления и регулирования запланированных изменений в компаниях.
Однако постоянно бросается в глаза: большинство процессов и преобразований, связанных с изменениями, терпят неудачу. Часто это происходит из-за того, что сотрудники недостаточно “подобраны” и поэтому скептически или отрицательно реагируют на предложения об изменениях, касающиеся рабочего процесса, структур или стратегий. Мы покажем вам, как лидеры должны справляться с этим и как мотивировать их на сотрудничество, в этой статье. Вы также узнаете о роли бизнес-коучинга в этом отношении.
Что такое управление изменениями?
Проще говоря, управление изменениями, как следует из названия, означает успешное управление изменениями. Более конкретно, он охватывает все действия, действия и задачи, которые предпринимаются для адаптации и согласования стратегий, структур, процессов, ценностей и поведения организации с новыми требованиями.
Предполагаемая цель любого такого процесса изменений всегда состоит в том, чтобы сделать компанию более эффективной и способной к будущему. Потому что одно можно сказать наверняка: изменения - это постоянная часть нашей жизни, и их нельзя ни остановить, ни игнорировать. Таким образом, организации должны иметь возможность гибко реагировать и адаптироваться. к быстрым изменениям в нашем мире.
При этом управление изменениями является актуальной проблемой не только для крупных корпораций, но и для среднего и малого бизнеса. Причина этого в том, что факторы, требующие изменений и адаптации, одинаковы для всех. От перехода на цифровые технологии, глобализации, новых технических разработок и идей до новых ожиданий сотрудников в отношении того, как они работают, все компании сталкиваются с этим.
Управление изменениями - это не универсально применимая концепция, а набор гибких и взаимосвязанных шагов, которые можно адаптировать к уникальным потребностям организации
Tim Creasey, Chief Innovation Officer bei Prosci
Важно, чтобы управление изменениями стало актуальным не только во время кризиса, но и чтобы организации научились распознавать потрясения на раннем этапе и быстро и гибко реагировать. В противном случае вы рискуете проиграть конкуренцию тем компаниям, которые взяли на себя обязательство постоянно развиваться и совершенствоваться.
Влиятельные модели управления изменениями
Существует множество моделей, на которые компании могут ориентироваться при формировании процессов изменений. Две модели оказались особенно подходящими для этого. Они кратко описаны ниже.
Трехфазная модель Курта Левина считается первой концепцией, разработанной для систематического планирования и управления изменениями в компаниях. В нем описаны 3 различных этапа, через которые проходит бизнес по мере реализации изменений:
- Размораживание (размораживание): достигается осознание того, что статус-кво устарел и изменения необходимы.
- Перемещение (изменение): Статус-кво активно преобразуется в желаемое состояние.
- Повторное замораживание (повторное замораживание): новое целевое состояние стабилизируется и закрепляется.
В соответствии с этой первой моделью управления изменениями появилось множество других. Возможно, одной из самых влиятельных является 8–ступенчатая модель Джона П. Коттера - значительно более точная и детализированная модель. Процессы управления изменениями в соответствии с этим выполняются следующим образом:
- Во всей организации должно возникнуть осознание того, что изменения крайне необходимы.
- А изменение коалиция, состоящая из авторитетов, должна быть сформирована и мотивировать сотрудников к изменениям.
- Необходимо разработать конкретную целевую установку, а также стратегию перемен.
- Оба, постановка целей и стратегия, передаются на всех уровнях организации, чтобы завоевать понимание и признание.
- Трудности, проблемы, беспокойства названы и устранены как можно скорее.
- Первые достигнутые успехи становятся видимыми.
- Изменения будут продолжаться.
- Достигнутые изменения стабилизируются и закрепляются в организации.
Почему процесс управления изменениями сложен
Выходить из зоны комфорта и стремиться к переменам неудобно. Будь то слияния и реорганизации компаний, реструктуризация процессов или рационализация систем, изменения такого рода создают проблемы для руководителей и сотрудников компании.
Нередко сотрудники скептически и неодобрительно реагируют на предложения об изменениях. Это может быть связано, например, с тем, что вы сами не можете отследить изменения. Возможно, вам не хватает знаний о необходимости перемен. Недостаточное мастерство также может быть причиной „сопротивления“ со стороны сотрудников. Вы можете чувствовать себя подавленным перед лицом новых задач, которые теперь входят в вашу сферу деятельности. Конечно, скептическое или неодобрительное отношение сотрудников также нередко связано с отсутствием желания. Часто им не хватает мотивации для изменения привычек, которые сформировались в течение нескольких лет, если это необходимо.
Как добиться успеха в управлении изменениями
Для того чтобы управление изменениями было успешным, важно, чтобы все сотрудники были привлечены к процессу, чтобы затем вместе работать над достижением цели. Чтобы это было успешным, необходимо обратить внимание на следующее:
Сообщайте об изменениях на ранней стадии.
Сотрудники должны быть проинформированы о планируемых изменениях как можно раньше. Но важно не только информирование, скорее, вам должна быть предоставлена возможность высказать свои идеи, подсказки, опасения и т. Д. И, таким образом, активно участвовать в процессе. Если вместо этого сотрудники просто поставлены перед „свершившимся фактом“, можно ожидать, что они ответят отказом и сопротивлением.
Предоставьте объяснения решений.
Если вы делаете публичными решения об изменениях, то вы также в достаточной степени их обосновываете. Прозрачное лидерство облегчит сотрудникам понимание и принятие решений, касающихся изменений. Опять же, опять же, просто ставить сотрудников перед „свершившимся фактом“ - это не способ управления изменениями.
Избегайте нечетких и расплывчатых формулировок.
Всегда следите за тем, чтобы четко и ясно формулировать планы изменений. Вот как заставить сотрудников чувствовать, что они находятся „в надежных руках“. Это повысит их доверие к вам и побудит к сотрудничеству. С другой стороны, нечеткие и расплывчатые формулировки вызывают больше критики и скептицизма.
Поддерживайте запланированные изменения.
Как лидер, вы действуете как образец для подражания. Вы должны действовать решительно, уверенно и убедительно, и в любом случае вы должны стоять за предполагаемые изменения. Потому что, как только сотрудники почувствуют, что сомневаются в успехе запланированных изменений, это отношение „перекинется“ на них.
Создайте культуру обучения.
Как руководителям, так и сотрудникам следует предоставлять информацию и обучать, особенно в процессах изменений. Например, лидеры могут извлечь выгоду из бизнес-коучинга, который укрепит их социальные навыки, особенно их способность к сопереживанию. Потому что это поможет вам в будущем еще лучше справляться с проблемами, страхами и, как правило, сопротивлением со стороны сотрудников. Кроме того, бизнес-коучинг может быть полезен в том смысле, что он помогает руководителям вести себя еще более убедительно и уверенно, что особенно необходимо в процессах перемен. С другой стороны, бизнес-коучинг может помочь сотрудникам выявить и в конечном итоге устранить их внутреннее сопротивление изменениям. Цель состоит в том, чтобы завоевать позитивное и открытое отношение к изменениям.
Часто задаваемые вопросы о процессе управления изменениями
Когда управление изменениями терпит неудачу?
Согласно статье Мэри Шарп Эмерсон из Гарвардского университета, когда управление изменениями начинается с плохо определенной или неполной стратегии, когда оно следует негибкому и слишком жесткому плану, когда отсутствует эффективное общение, когда ему не удается выявить сопротивление и устранить его, когда культура и планирование не позволяют этого сделать, управление изменениями терпит неудачу, когда нет гибкой и слишком жесткой стратегии, когда отсутствует эффективная коммуникация, когда не удается выявить сопротивление и устранить его, когда культура и планирование не соглашайтесь, когда устанавливаются нереалистичные ожидания и когда краткосрочные успехи не достигаются.
Каков уровень успеха управления изменениями?
Уровень успеха в управлении изменениями колеблется от 30% (исследование Коттера) до 90% (Deloitte).
Почему управление изменениями является сложной задачей?
Управление изменениями является сложной задачей, потому что большинство людей уклоняются от любых изменений.