В эпоху, которая меняется и меняется такими же быстрыми темпами, как и сегодня, способность компаний адаптироваться и трансформироваться является определяющим фактором их экономического успеха. В наши дни компании просто не могут позволить себе „застой“, если они не хотят, чтобы их обогнали другие компании. Вот почему управление изменениями стало одной из самых важных тем для бизнеса в 2022 году.
Примерами изменения процессы в компаниях может быть выход на новый рынок, слияние или слияние компаний, внедрение новых технологий или даже экономия ресурсов. Можно привести еще много примеров. Однако цель этой статьи - объяснить, что означает управление изменениями в целом, независимо от конкретной ситуации. Мы также хотим объяснить, для кого это актуально, кто несет ответственность за соответствующее внедрение и почему это вообще необходимо. Кроме того, мы хотели бы описать теоретические модели и прокомментировать их применение на практике.
Что такое управление изменениями?
Название прямо говорит об этом: так называемое „управление изменениями“ (по-немецки „управление изменениями“) - это управление изменениями в компаниях. То есть планировать, направлять, контролировать и, в конечном итоге, стабилизировать их. Все действия, действия и задачи, которые предпринимаются компаниями для достижения этой цели, объединяются под этим термином.
Управление изменениями - это дисциплина, которая направляет отдельных лиц, команды и целые организации в процессе организационных изменений и переходного периода с целью достижения желаемых результатов, минимизации сопротивления и максимизации выгод от изменений.
Emily Everhart, Senior Change Manager bei der Cerner Corporation
Однако управление изменениями не относится к каждому отдельному изменению в организации. Хотя можно сказать, что любой предпринимательский (индивидуальный) проект влечет за собой изменения, поскольку после его завершения что-то становится другим, т.е. измененным, возникает или должно появиться. Однако под управлением изменениями подразумевается глубокое изменение, которое происходит на нескольких уровнях организации. Речь идет о стратегиях, структурах, системах, процессах, ценностях, а также поведении компании.
Для кого актуально управление изменениями?
Методы управления изменениями особенно актуальны для крупных корпораций, но средние и малые предприятия также должны стремиться к этому. Причина этого заключается в том, что факторы, требующие управления изменениями, действуют на все организации. В качестве примеров таких факторов, по его словам, можно привести следующие:
- цифровизация и технический прогресс
- глобализация финансовых рынков и рынков сбыта
- новые требования сотрудников (к лучшему балансу между работой и личной жизнью, домашнему офису и т. Д.)
- Политические и социальные изменения (новые законы, демографические изменения и т. Д.)
- экологические изменения (ограниченные ресурсы)
- и т. Д.
Необходимость управления изменениями
Проекты изменений, направленные на адаптацию к таким факторам, как, например, переход на цифровые технологии, не являются исключительно рекомендательными для организации. Скорее, они необходимы, о чем свидетельствует исследование Kienbaum & Steptone, если компания вообще хочет оставаться конкурентоспособной. Причина такой потребности в управлении изменениями заключается в том, что изменения являются постоянной частью нашей жизни сегодня. Цифровизацию или глобализацию, например, нельзя ни остановить, ни игнорировать. Вот почему в наши дни компаниям необходимо проявлять гибкость в реагировании и уметь адаптироваться к тому, как развивается наш мир.
Кто отвечает за внедрение управления изменениями?
Для поддержки процессов изменений организации часто привлекают внешних консультантов: внутренних, так называемых „агентов изменений“, которые несут исключительную ответственность за процесс изменений. Они выделяются своей специальной подготовкой в таких областях, как, например, управление изменениями. Управление конфликтами, управление проектами и коммуникационные технологии. Иногда создаются целые „команды изменений“, состоящие из нескольких агентов изменений, которые поддерживают и внедряют изменения в организации.
Однако в последние годы наблюдается тенденция к все большему распространению управления изменениями на сферу деятельности руководителей. Навыки и знания, которые раньше давались агентам перемен, в настоящее время все чаще требуются и от руководителей. Вот почему сегодня лидеры должны сами проходить обучение и инструктаж в областях управления изменениями, включая управление конфликтами, управление проектами и коммуникационные технологии.
Поэтому, хотя руководители все чаще берут на себя роль агентов перемен, внешние консультанты в принципе не являются лишними. Часто у них даже есть преимущества перед лидерами. Причина этого в том, что у вас есть необходимое расстояние от сотрудников, которое часто требуется, чтобы „взять их с собой“ в процессе изменений.
Теоретические модели для руководства на практике
Существуют некоторые модели, к которым агенты изменений и факторы успеха, соответственно, должны стремиться. которые могут помочь руководителям компаний ориентироваться, если они хотят успешно управлять процессами изменений. Они служат теоретическим руководством для практического внедрения в компаниях. 2 наиболее влиятельных модели кратко объясняются ниже.
3-Этапная модель Левина
Модель, на которую очень часто ссылаются и которая в то же время является самой старой, - это трехфазная модель Курта Левина. Это новаторская модель управления изменениями, которая служит основой для моделей, разработанных позже. В нем описаны 3 этапа, через которые проходит бизнес по мере реализации изменений:
- Размораживание (размораживание): во-первых, достигается осознание того, что статус-кво устарел и изменения необходимы. Цель этого этапа - укрепить и распространить эту осведомленность об изменениях в организации.
- Перемещение (изменение): Статус-кво активно преобразуется в целевое состояние. Это делается путем предложения решений, опробования поведения и, при необходимости, разделения проблемы на несколько подпроектов.
- Повторное замораживание (повторное замораживание): найденные решения проблем внедряются и стабилизируются. Новое целевое состояние в некотором смысле „замораживается“ и защищается от „возвращения“ старых привычек.
8-ступенчатая модель Коттера
Другой влиятельной моделью является 8-ступенчатая модель Джона П. Коттера – значительно более точная и детализированная модель. По словам Коттера, необходимо пройти все 8 этапов. для успешного управления изменениями.
- Во всей организации должно возникнуть осознание того, что изменения крайне необходимы.
- А изменение коалиция, состоящая из лидеров, должна быть сформирована и мотивировать сотрудников к переменам.
- Необходимо разработать конкретную целевую установку, а также стратегию перемен.
- Оба, постановка целей и стратегия, передаются на всех уровнях организации, чтобы завоевать понимание и признание.
- Трудности, проблемы, опасения названы и устранены как можно скорее.
- Первые достигнутые успехи становятся видимыми.
- Изменения будут продолжаться.
- Достигнутые изменения стабилизируются и закрепляются в организации.
Применение теории на практике
Теоретические модели Левина и Коттера предполагают, что процессы изменений в компаниях происходят последовательно, то есть в определенном порядке. Однако реальность такова, что это не всегда так, поэтому, хотя модели можно рассматривать как ориентиры, они не обязательно должны и не могут строго соблюдаться. Процессы изменений в компаниях часто очень сложны и, например, требуют изменения порядка этапов или даже пропуска этапов.
Кроме того, на практике достигнутое конечное состояние не всегда может быть „заморожено“. на определенное время. Фактически, наш постоянно меняющийся мир также требует постоянно адаптирующихся компаний. Поэтому процессы управления изменениями часто выполняются итеративно, при этом достигнутое целевое состояние рассматривается как начальное состояние для последующего процесса изменений. Таким образом, различные этапы „сливаются“ друг с другом и не всегда так четко отделимы друг от друга, как в моделях, разработанных Левином и Коттером.
На практике следует уделять особое внимание тому факту, что сопротивление внутри организации может затруднить, если не предотвратить, процесс изменений.
Предотвращение сбоя процесса изменений
По данным McKinsey, до 70% всех запущенных процессов управления изменениями терпят неудачу. Конечно, может быть много причин этой распространенной неудачи. Однако основная проблема заключается в том, что часто не хватает концепций того, как руководители и руководители должны действовать соответственно. Агенты изменений могут конструктивно взаимодействовать с различными мнениями и представлениями сотрудников о процессе изменений. Например, было показано, что заинтересованные сотрудники имеют разные взгляды на цели и средства перемен или даже полностью отвергают изменения. Найти здесь хороший подход в качестве лидера или менеджера по изменениям представляет собой серьезную проблему в практике управления изменениями.
На практике успешное управление изменениями требует большого мужества, настойчивости и уверенности. Хотя операции не всегда проходят так гладко, как описано в теоретических моделях, усилия все же того стоят. Процессы изменений обещают большие новые возможности и являются возможностью и средством для компаний оставаться конкурентоспособными и ориентированными на будущее.
Вопросы: Определение, модели и факторы успеха управления изменениями
Какой процент проектов изменений терпит неудачу?
Согласно выпуску Harvard Business Review за 2020 год (также цитируемому FORBES), около 70% всех инициатив по изменению терпят неудачу.
Какие существуют известные модели управления изменениями?
Известные модели управления изменениями включают трехэтапную модель изменений Левина, теорию подталкивания, 7-секундную модель Mckinsey, модель управления изменениями ADKAR от Prosci, модель изменений Кайдзен, теория Коттера, модель управляемых изменений Ламарша, кривая изменений Кюблера-Росса, модель управления изменениями Джона М. Фишера, переходная модель Бриджа, модель изменений Вирджинии Сатир, 3-ступенчатая модель сопротивления и изменений Рика Маурера и цикл Деминга (PDCA).
Что такое изменение мышления?
Изменение образа мышления или изменение образа мышления происходит, когда ваш разум переключается с одного образа мышления на другой или новый образ мышления.